"ENFOQUE ESTRATEGICO DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS.
1.
Describir
el proceso de planeación de recursos humanos.
La
planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo
aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los
recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.
2. Acciones que puede emprender una
compañía si tiene un excedente de trabajadores.
Sea
que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde la
empresa deba enfrentar bajas en producción y /o ventas, o que corresponda a
situaciones de fusiones o alianzas estratégicas, o simplemente a los efectos de
cambios tecnológicos, etc., las decisiones en materia de planificación de los
recursos humanos deben estar acordes con la expectativa que en el corto y
mediano plazo tenga la empresa respecto al escenario que deba enfrentar después
de la acción tomada para recuperar lo invertido, y /o reestructurar, de acuerdo
a los factores externos, una política que permita no caer en la situación
contraria de escasez de personal debidamente capacitado. Esto es, que la empresa podrá desde licenciar
temporalmente algún personal, decretar vacaciones colectivas, propiciar
rotación de turnos para aprovechar reentrenamiento con acuerdos de disminución
de jornadas laborales, hasta la decisión de los despidos masivos, según la
situación del mercado laboral circundante.
3. Métodos utilizados para proyectar las
necesidades de recursos humanos.
a. Técnicas de pronóstico basadas en la
experiencia
Se
basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y amplia
visión de los factores y necesidades de personal. Esto implica, involucrar a los gerentes de
línea, ya que ellos están directamente relacionados con las decisiones acerca
de los empleos necesarios.
- Pronósticos
basados en las tendencias
Se
formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante el pasado
(tendencia histórica como predictora de requerimientos futuros.) Dos métodos
sencillos son la extrapolación y la indexación, los cuales son basados en
técnicas de estadística donde se consideran las variables: Una dependiente y otras independientes que
guardan correlación entre sí.
Estos
métodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa,
ajustando la proyección por la influencia de factores especiales, y convirtiendo
las cifras en las posibles necesidades futuras de 2 a 5 años por anticipado.
Dentro
de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero)
que parte del análisis del nivel actual de la organización de empleo para
prever las necesidades futuras y el enfoque de la base hacia arriba, que parte
del análisis de las unidades organizacionales más bajas para prever los
requerimientos en materia de empleo.
- Análisis
de presupuestos y planeación
Un
estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar las
autorizaciones financieras para contratar más personal o reducirlo en algunas
áreas. Estos datos, unidos a un análisis
de tendencias en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar cálculos de
necesidades a corto plazo.
- Análisis
de nuevas operaciones
Se
emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para ello, se toma como base la comparación
con los requerimientos efectuados por otras empresas que manejan procesos
similares.
- Los
modelos de computadoras
Comprenden
formulas metódicas que involucran la extrapolación, la indexación, los
resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. Los cambios que van ocurriendo en el mundo
real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su
capacidad de predicción.
4. Distinguir entre un inventario de
gerentes y un inventario de habilidades.
Componentes esenciales de cada uno.
Un
inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno
acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para
ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Un
inventario de habilidades es la información que la empresa genera sobre la
disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a
puestos laterales o de mayor nivel. Este
inventario d recurso humano, consiste entonces en un listado de promociones
potenciales, donde se resumen los conocimientos y habilidades de los
empleados. Un inventario de habilidades
se compone de:
- Información general del cargo que
ocupa el empleado.
- Habilidades, capacitación,
conocimientos y educación formal.
- Potencial del empleado (desempeño,
idoneidad para promoción, deficiencias).
- Actualización de información y
revisiones autorizadas.
Para
los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá como: responsabilidad del puesto, números de
empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo
de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores
gerenciales anteriores, etc. Un inventario
de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de información para
identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeño, calidad de
trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que
escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de
recursos humanos. De la amalgama de
estas técnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos
potenciales
5. Definir y
describir el propósito de la reducción de tamaño de una organización.
Los
rápidos e intensos cambios sociales y tecnológicos del entorno han provocado
que las estrategias de reestructuración o de reducción del tamaño de la empresa
(downsizing) se conviertan en un
fenómeno empresarial cada vez más importante y en un reto para la Dirección de
Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas partes
nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurús al uso preconizando la
necesidad de avanzar hacia una empresa más reducida, más flexible y ligera, con
menos gastos generales, menos burocracia y decisiones más rápidas, más
especializada en aquellas actividades que mejor domina.
Desde el enfoque de
recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto único y
organizado de recursos. Esta colección de recursos no permanece invariable a lo
largo del tiempo, si no que, por el contrario, está en continuo cambio. Por una
parte, en el normal operar de ésta empresa, paulatinamente se van generando en
su interior y adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales, intangibles,
humanos y financieros. Así, el crecimiento interno empresarial se explica por
el cumplimiento simultáneo de tres requisitos:
-La
empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente
necesarios para seguir operando a la misma escala),
-éstos
siguen siendo útiles en el negocio actual o en otros nuevos, y por tanto,
pueden ser reinvertidos en ellos, y
-existen
costes de transacción que imponen restricciones a la venta de esos recursos
sobrantes en el mercado.
Los
cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de
recursos y capacidades que son necesarios para lograr ventajas competitivas y
ello implica que la empresa deba estar continuamente planteándose dónde, en qué
negocios, pueden ser más útiles los recursos sobrantes que genera y dónde y
cómo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de los que
carece.
Pero,
por otra parte, la colección de recursos también sufre alteraciones como
consecuencia de otras decisiones de dirección contraria a las de crecimiento.
Los imperativos del entorno también llevan en muchos casos, dentro de esa
continua reconfiguración de las competencias centrales para asegurar la
supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo que se traduce en
decisiones de disminución selectiva del conjunto de recursos de los que dispone
la empresa. Estas serían las estrategias corporativas de reestructuración o
downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido mucho menos estudiadas y
analizadas por la Dirección Estratégica pero que están atrayendo en la
actualidad un interés creciente.
A
su vez dentro de este concepto pueden incluirse múltiples posibilidades. Aunque
las decisiones tácticas que llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre
de plantas, recorte de personal, desinversiones...), sus efectos sobre el
volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden diferir de forma
importante. Así, pueden distinguirse tres modalidades de reducción selectiva de
recursos:
-Políticas
de recorte de gastos o retrenchment: se da una reducción de recursos pero
manteniéndose o incluso fortaleciéndose la posición que la empresa ocupa en su
negocio; no se dan cambios en el ámbito o alcance de la empresa y se mantiene o
aumenta el output. Algunas decisiones que se incluyen en este apartado serían
las de centralización y especialización de las operaciones, variaciones en las
relaciones con proveedores y cambios organizativos en el número de niveles
jerárquicos. El objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de
reingeniería y cierre y eliminación de equipos y puestos de trabajo
redundantes.
-Redimensionamiento
o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursos humanos y físicos
para mantener o incluso reducir el output de la empresa y así mantener la
oferta en línea con la demanda. En la medida que estos recortes afecten
exclusivamente a la escala de actividad y no al número de negocios en los que
participa, se clasificarían en este apartado, si no es así en el siguiente.
-Racionalización
de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en este caso las
reducciones de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas
por la empresa. Se da una reducción del grado de diversificación o de
integración vertical, lo que puede traducirse en una disminución también del
output total.
Aunque
se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio de enmascarar las
verdaderas medidas, al final los procesos de reestructuración siempre tienen un
resultado: menos empleados.
6. Distinguir entre
el pronóstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos humanos.
Los
pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de
recursos humanos a cálculos específicos a corto y a largo
plazo. Las cifras son únicamente un
cálculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor
las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen
más precisos.
En
el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades
probables. A corto plazo, los planes
son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones. Estos cálculos permiten
afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un
instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado
óptimo de eficiencia.
Los
cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las
empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales
deben ser suplidos con personal externo.
Es decir, que esta información determina la disponibilidad existente de
recursos humanos. Para ello, las
empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen
los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento
de análisis para la evaluación del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial,
los cuales constituyen una representación visual de las posibilidades
específicas de sustitución dentro de una empresa.
Cuando
no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos
humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s)
adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel básico (puestos clasificados
como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos).
7.
Propósito de un sistema de información de recursos humanos. Pasos básicos a tomar en
cuenta al desarrollar un SIRM.
Dado
que la administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una
función de staff, esta área debe proporcionar, a todos los organismos de línea,
información pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para
que los respectivos gerentes administren a sus subordinados.
Un sistema de información obtiene,
procesa y transforma los datos en información de manera esquematizada y
ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El punto de partida de un sistema de
información de recursos humanos es la base de datos. El objetivo final de un sistema de
información es suministrar a las jefaturas información acerca del personal.
El montaje de un sistema de información
de recursos humanos requiere análisis y evaluación de la organización o de sus
subsistemas y de sus respectivas necesidades de información."
Tomado de material de consulta semana 2 sena virtual administración de RRHH
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